Dalam organisasi, persoalan tidak selalu datang dalam bentuk krisis besar.
Kadang ia hanya berupa sebuah kerikil kecil.
Sebuah jadwal yang tidak berjalan sebagaimana direncanakan. Sebuah mekanisme kerja yang secara administratif terlihat baik, tetapi ketika dijalankan ternyata tidak sepenuhnya sesuai dengan kenyataan di lapangan. Sebuah koordinasi yang belum menemukan bentuk terbaiknya. Atau sebuah kebijakan yang dibuat dengan niat baik, tetapi setelah bersentuhan dengan manusia yang menjalankannya ternyata membutuhkan penyesuaian.
Kerikil semacam ini sebenarnya mudah diselesaikan.
Cari siapa yang dianggap salah. Berikan teguran. Susun instruksi baru. Perketat pengawasan. Tambahkan aturan.
Secara administratif mungkin selesai.
Tetapi saya mulai melihat bahwa organisasi tidak selalu bertumbuh hanya karena masalah berhasil dihentikan.
Kadang pertanyaan yang jauh lebih penting adalah:
Apa yang dapat dipelajari organisasi dari masalah ini?
Bagi saya, pertanyaan tersebut membawa sebuah persoalan kecil dalam manajemen menjadi ruang pembelajaran yang lebih besar.
Bukan hanya tentang memperbaiki sebuah mekanisme kerja, tetapi tentang bagaimana menumbuhkan manusia di dalam organisasi.
Dan proses itu ternyata tidak terjadi dalam satu forum.
Kesadaran tumbuh secara bertahap.
Dimulai dari membangun kesadaran kolektif, dilanjutkan dengan membangun kesadaran individual, kemudian diarahkan menjadi kesadaran organisasional.
Dari apel pagi, menuju induksi, lalu berakhir pada sebuah rapat bersama.
Tiga ruang yang berbeda, tetapi bagi saya membentuk satu perjalanan yang sama.
Tahap Pertama: Menumbuhkan Kesadaran bahwa Kita adalah Satu Organisasi
Proses itu dimulai dari apel pagi yang dipimpin Kepala Pelaksana BPBD Kabupaten Kutai Barat.
Pesan yang disampaikan sebenarnya sederhana, tetapi sangat fundamental bagi sebuah organisasi.
Bahwa kita adalah satu kesatuan.
Dalam organisasi yang memiliki banyak bidang, subbagian, tim, fungsi, dan pekerjaan teknis, sangat mudah bagi seseorang untuk membangun batas psikologis:
“Ini tugas saya.”
“Itu tugas mereka.”
“Ini urusan bidang kami.”
“Itu bukan bagian pekerjaan saya.”
Secara struktural pembagian tersebut memang diperlukan.
Tetapi apabila pembagian struktur berubah menjadi sekat kesadaran, organisasi mulai kehilangan kemampuannya untuk bekerja sebagai satu tubuh.
Karena itu saya melihat pesan dalam apel pagi tersebut bukan sekadar arahan rutin.
Ia menjadi fondasi kesadaran kolektif.
Bahwa apa pun posisi kita, apa pun bidang kita, dan apa pun fungsi formal kita, pada akhirnya masyarakat tidak melihat kita sebagai kumpulan kotak dalam struktur organisasi.
Masyarakat melihat satu nama organisasi.
Ketika satu bagian tidak berjalan, yang dinilai bukan hanya orang tersebut.
Organisasi yang dinilai.
Sebaliknya, ketika satu bagian bekerja dengan baik, seluruh organisasi memperoleh kepercayaan.
Di sinilah saya melihat tahap pertama perubahan pengelolaan sumber daya manusia.
Kita mulai bergerak dari cara pandang:
“Saya mengerjakan tugas saya.”
menuju:
“Saya adalah bagian dari tujuan organisasi.”
Perbedaannya terlihat sederhana.
Namun secara manajerial dampaknya sangat besar.
Orang yang hanya memahami tugas akan bekerja ketika tugas diberikan.
Orang yang memahami tujuan akan mulai melihat apa yang perlu dilakukan bahkan sebelum diminta.
Seringkali apel organisasi yang sederhana dipandang sebagai rutinitas yang tidak penting, tapi pemimpin yang memiliki kapasitas dan kapabilatas dapat menjadikan prosesi “rutinitas” ini sebagai upaya untuk meningkatkan kapasitas organisasi.
Tahap Kedua: Dari Kesadaran Kolektif Menuju Kesadaran Individual
Setelah apel pagi, saya memimpin sebuah proses induksi dalam kelompok yang lebih kecil.
Saya sengaja tidak langsung membawa persoalan tersebut ke forum besar.
Bagi saya, sebelum organisasi mengambil keputusan, orang-orang yang berada paling dekat dengan pekerjaan perlu memperoleh ruang untuk berbicara.
Dalam birokrasi, kita mempunyai mekanisme pembinaan.
Ada aturan.
Ada kewajiban.
Ada hierarki.
Ada pertanggungjawaban.
Semua itu tetap diperlukan.
Namun saya tidak ingin pembinaan hanya dipahami sebagai proses mencari kesalahan.
Pembinaan seharusnya menjadi proses membangun kesadaran.
Karena seseorang tidak selalu tidak menjalankan sesuatu karena ia tidak peduli.
Kadang karena ia belum memahami.
Kadang karena terdapat informasi yang tidak sampai.
Kadang terdapat kendala teknis.
Kadang terdapat kondisi personal yang tidak pernah diketahui oleh orang yang menyusun kebijakan.
Dan kadang, yang perlu dikoreksi bukan hanya perilaku individu, tetapi juga desain sistem yang dibuat oleh pimpinan.
Di ruang induksi itulah saya memilih mendengar.
Saya menjelaskan ekspektasi organisasi, tetapi pada saat yang sama saya juga membuka ruang untuk menjelaskan realitas yang mereka hadapi.
Di sana saya mendapatkan pelajaran penting.
Ketika pimpinan hanya melihat tabel, pimpinan melihat nama dan jam.
Tetapi ketika pimpinan mendengar orangnya, kita mulai melihat kehidupan di balik tabel tersebut.
Ada keluarga.
Ada jarak perjalanan.
Ada persoalan keamanan.
Ada pekerjaan lain yang harus tetap diselesaikan.
Ada kondisi yang berbeda antara satu orang dan orang lainnya.
Ini bukan berarti kewajiban boleh ditinggalkan.
Justru sebaliknya.
Saya ingin kewajiban dilaksanakan dengan kesadaran, bukan semata-mata karena ketakutan terhadap pengawasan.
Maka saya mulai menawarkan ruang fleksibilitas.
Cara kerja dapat dibicarakan.
Pengaturan teknis dapat disesuaikan.
Orang-orang yang menjalankan pekerjaan dapat memperoleh ruang untuk menentukan mekanisme yang paling realistis.
Namun ada satu hal yang tetap tegas:
pelayanan tidak boleh berhenti.
Di sinilah saya melihat keseimbangan yang penting dalam pengelolaan manusia:
humanis bukan berarti permisif.
Fleksibilitas bukan berarti kehilangan disiplin.
Empati bukan berarti menghapus tanggung jawab.
Justru ketika kita memahami manusia yang menjalankan sistem, kita dapat membangun bentuk tanggung jawab yang lebih realistis dan lebih kuat.
Dari SDM Konvensional Menuju SDM Berkesadaran
Pengalaman tersebut membuat saya memikirkan kembali cara kita mengelola sumber daya manusia dalam birokrasi.
Model konvensional biasanya sangat bergantung pada instrumen eksternal.
Ada aturan.
Ada jadwal.
Ada absensi.
Ada surat tugas.
Ada atasan yang mengawasi.
Ada konsekuensi jika pekerjaan tidak dilaksanakan.
Semua instrumen tersebut tetap penting.
Tetapi jika organisasi hanya bergantung kepada itu, maka perilaku pegawai akan sangat tergantung pada kontrol dari luar dirinya.
Ia hadir karena absensi.
Ia bekerja karena diperintah.
Ia disiplin karena diawasi.
Ia bergerak karena takut terhadap konsekuensi.
Saya menyebut pola seperti ini sebagai SDM konvensional berbasis kepatuhan.
Organisasi memang dapat berjalan dengan pendekatan tersebut.
Tetapi biaya pengawasannya sangat tinggi.
Pimpinan harus terus mengingatkan.
Harus terus memeriksa.
Harus terus memastikan.
Begitu pengawasan melemah, perilaku berpotensi ikut melemah.
Karena itu saya ingin mendorong sesuatu yang lebih jauh:
SDM berkesadaran.
SDM berkesadaran bukan berarti pegawai bebas melakukan apa saja.
Justru sebaliknya.
Ia memahami mengapa sebuah pekerjaan harus dilakukan.
Ia mengetahui dampak ketika dirinya tidak menjalankan perannya.
Ia mampu melihat hubungannya dengan orang lain.
Ia memahami bahwa keberhasilan organisasi tidak hanya bergantung pada instruksi pimpinan, tetapi juga pada keputusan-keputusan kecil yang dibuatnya setiap hari.
Pada SDM konvensional, pertanyaannya adalah:
“Apa yang harus saya kerjakan?”
Pada SDM berkesadaran, pertanyaannya berkembang menjadi:
“Apa tanggung jawab saya terhadap tujuan yang sedang kita capai bersama?”
Di situlah saya melihat pergeseran paradigma yang sesungguhnya.
Dari compliance menuju consciousness.
Dari kepatuhan menuju kesadaran.
Tahap Ketiga: Kesadaran Individual Menjadi Kesadaran Organisasional
Tahapan berikutnya adalah rapat yang lebih besar.
Saya memimpin rapat tersebut bersama Kepala Bidang Kedaruratan dan Logistik.
Di sinilah berbagai hal yang sebelumnya muncul dalam induksi dibawa menjadi pembelajaran bersama.
Ruangnya lebih luas.
Pesertanya lebih banyak.
Dan keputusan yang dibutuhkan tidak lagi sekadar klarifikasi individual.
Kami harus memperbaiki sistem.
Saya mempunyai pilihan yang sangat sederhana sebenarnya.
Sebagai pimpinan, saya dapat membuat jadwal baru.
Saya dapat menunjuk siapa yang menjadi koordinator.
Saya dapat menentukan struktur.
Saya dapat menerbitkan keputusan.
Selesai.
Tetapi jika semua itu saya lakukan sendiri, organisasi memang memperoleh solusi, tetapi belum tentu memperoleh pembelajaran.
Karena itu saya memilih pendekatan yang berbeda.
Saya ingin mereka berbicara.
Saya ingin mereka menyampaikan aspirasi.
Saya ingin mereka memahami persoalan satu sama lain.
Dan lebih penting lagi, saya ingin mereka ikut membangun solusi yang kelak harus mereka jalankan sendiri.
Di sinilah rapat mulai bergeser dari sekadar forum koordinasi menjadi ruang pembentukan ownership.
Dari “Dijadwalkan” Menjadi “Menyusun Jadwal”
Salah satu perubahan penting adalah cara kami memandang pengaturan kerja.
Sebelumnya, sistem disusun dari atas.
Pimpinan menyusun.
Anggota menerima.
Secara birokratis, cara itu sah dan bahkan sangat lazim.
Tetapi pengalaman tadi menunjukkan kepada saya bahwa orang yang paling mengetahui realitas pekerjaan adalah orang yang menjalankannya.
Pimpinan mengetahui kebutuhan organisasi.
Namun anggota mengetahui detail kehidupan operasional.
Maka keduanya harus dipertemukan.
Saya kemudian memberikan ruang agar pengaturan teknis dapat disusun oleh mereka sendiri.
Bukan tanpa batas.
Kami tetap menentukan rambu.
Pelayanan harus berjalan.
Komitmen harus dipenuhi.
Koordinasi harus jelas.
Tetapi bagaimana membagi pekerjaan secara detail, mereka memperoleh ruang untuk menyusunnya.
Perubahan kalimatnya kecil:
dari “Anda dijadwalkan”
menjadi:
“Silakan susun jadwal yang dapat kalian pertanggungjawabkan.”
Namun secara psikologis, dua kalimat tersebut sangat berbeda.
Yang pertama menghasilkan kepatuhan.
Yang kedua menuntut kedewasaan.
Dari Ditunjuk Menjadi Dipercaya
Kemudian kami masuk kepada persoalan kepemimpinan tim.
Saya kembali mempunyai pilihan yang mudah.
Menunjuk seseorang.
Tetapi saya memilih untuk tidak melakukannya.
Saya ingin anggota tim memilih sendiri siapa yang mereka percaya.
Proses pemilihan berlangsung secara demokratis.
Ada calon.
Ada pilihan.
Ada suara.
Ada hasil.
Mungkin terlihat sederhana.
Tetapi saya melihat ada pesan organisasi yang jauh lebih besar di dalamnya.
Pemimpin yang ditunjuk oleh pimpinan memperoleh otoritas struktural.
Pemimpin yang dipilih oleh kelompok memperoleh tambahan berupa legitimasi sosial.
Dan legitimasi sosial sangat penting ketika seseorang harus mengoordinasikan orang-orang yang sehari-hari bekerja bersamanya.
Setelah pemimpin dipilih, saya tidak berhenti pada proses simbolik tersebut.
Kewenangan juga harus menyertai kepercayaan.
Ketua diberikan ruang memilih wakilnya.
Mereka diberi kesempatan mengembangkan struktur pendukung bila diperlukan.
Mereka dipercaya mengoordinasikan pengaturan kerja.
Mereka menjadi saluran aspirasi anggota kepada pimpinan.
Sedangkan kami di tingkat struktural berperan memastikan sistem formal, fasilitas, kebijakan, dan dukungan organisasi tersedia.
Bagi saya inilah kepercayaan otonom.
Bukan melepaskan kendali.
Tetapi mengubah bentuk kendali.
Pimpinan tidak perlu mengatur seluruh detail.
Pimpinan menetapkan arah, batas, dan hasil yang harus dicapai.
Sedangkan orang yang paling dekat dengan pekerjaan diberikan ruang menentukan cara terbaik untuk mencapainya.
Evolusi Kesadaran dalam Organisasi
Kalau saya melihat kembali proses pagi itu, sebenarnya terdapat tahapan yang cukup jelas.
Apel pagi membangun kesadaran kolektif.
Kita diingatkan bahwa kita adalah satu organisasi.
Induksi membangun kesadaran individual.
Setiap orang diajak memahami posisi, kewajiban, kendala, dan konsekuensi dari perannya.
Rapat bersama membangun kesadaran organisasional.
Orang-orang tidak hanya diminta memahami masalah, tetapi ikut membangun sistem yang akan menyelesaikannya.
Bagi saya, urutan ini penting.
Kita sulit memberikan otonomi kepada orang yang belum memahami tujuan.
Kita sulit meminta komitmen kepada orang yang tidak merasa didengar.
Dan kita sulit membangun rasa memiliki apabila semua keputusan selalu datang dari atas.
Karena itu penumbuhan SDM berkesadaran tidak dapat dilakukan hanya melalui slogan.
Ia membutuhkan proses.
Kesadaran → Dialog → Partisipasi → Kepercayaan → Tanggung Jawab → Ownership.
Inilah jenjang yang saya lihat berlangsung dalam proses tersebut.
Peran Pimpinan Juga Harus Berubah
Jika kita ingin SDM berubah, gaya kepemimpinan juga harus berubah.
Kita tidak dapat meminta pegawai mempunyai inisiatif apabila seluruh keputusan selalu kita ambil sendiri.
Kita tidak dapat meminta mereka bertanggung jawab apabila setiap detail selalu kita kontrol.
Kita tidak dapat meminta mereka memiliki organisasi apabila organisasi tidak pernah memberi ruang kepada mereka untuk ikut membentuk cara kerja.
Karena itu peran pimpinan harus perlahan bergeser.
Dari controller menjadi enabler.
Dari hanya memberikan instruksi menjadi membangun kapasitas.
Dari sekadar menyelesaikan persoalan menjadi menciptakan sistem agar orang lain mampu menyelesaikan persoalan berikutnya.
Ini bukan berarti pimpinan kehilangan kekuasaan.
Justru menurut saya kepemimpinan menjadi lebih kuat.
Karena ukuran keberhasilan pimpinan bukan lagi seberapa banyak keputusan yang hanya dapat dibuat olehnya.
Ukuran keberhasilan adalah seberapa banyak keputusan yang dapat dibuat dengan baik oleh organisasi meskipun pimpinan tidak selalu hadir di ruangan.
Dari Pengawasan Eksternal Menuju Pengendalian Diri
Saya melihat inilah salah satu tujuan penting SDM berkesadaran.
Pada tahap awal, organisasi memang membutuhkan external control.
Ada aturan.
Ada pengawasan.
Ada evaluasi.
Tetapi organisasi yang matang seharusnya perlahan menghasilkan self-control.
Orang hadir karena memahami tanggung jawabnya.
Orang saling menggantikan karena menyadari pelayanan tidak boleh terputus.
Orang mengingatkan rekannya bukan karena diperintah pimpinan, tetapi karena memahami bahwa kegagalan satu bagian berdampak kepada semuanya.
Dan pada tahap yang lebih tinggi, lahirlah peer accountability.
Bukan hanya pimpinan yang menjaga sistem.
Kelompok mulai menjaga dirinya sendiri.
Di sinilah biaya manajemen menurun dan kapasitas organisasi justru meningkat.
Birokrasi yang Humanis Bukan Birokrasi yang Lemah
Ada satu hal yang semakin saya yakini.
Birokrasi tidak harus memilih antara tegas atau manusiawi.
Keduanya dapat berjalan bersama.
Saya dapat mengatakan bahwa aturan harus dipatuhi, tetapi tetap mendengarkan mengapa seseorang mengalami kesulitan.
Saya dapat meminta orang bertanggung jawab, tanpa mempermalukannya.
Saya dapat melakukan pembinaan, tanpa menjadikan pembinaan sebagai ancaman.
Saya dapat memberikan fleksibilitas, sekaligus menetapkan hasil yang tidak dapat dinegosiasikan.
Saya dapat memberikan otonomi, sambil tetap meminta akuntabilitas.
Karena pada akhirnya:
humanisme tanpa akuntabilitas akan menghasilkan permisivitas.
Tetapi:
akuntabilitas tanpa humanisme akan menghasilkan kepatuhan tanpa keterikatan.
Organisasi membutuhkan keduanya.
Kerikil Kecil Itu Ternyata Berguna
Kalau dipikir kembali, semuanya memang bermula dari sebuah kerikil kecil.
Persoalan yang sebenarnya dapat diselesaikan dengan sangat administratif.
Surat.
Instruksi.
Jadwal baru.
Penunjukan orang.
Selesai.
Tetapi jika saya memilih jalan itu, mungkin masalah memang hilang.
Namun organisasi tidak mendapatkan apa-apa selain kepatuhan sementara.
Karena itu saya lebih memilih menjadikan kerikil tersebut sebagai bahan belajar.
Apel membangun kesadaran bahwa kita satu tubuh.
Induksi memberi ruang agar manusia di balik pekerjaan dapat didengar.
Rapat besar mengubah suara tersebut menjadi keputusan bersama.
Struktur baru terbentuk.
Kepercayaan diberikan.
Otonomi diperluas.
Komitmen dipertegas.
Dan yang paling penting, orang tidak hanya menjadi objek yang dikelola, tetapi mulai menjadi subjek yang ikut mengelola organisasi.
Bagi saya, di situlah pergeseran terbesar sedang terjadi.
Dari manajemen SDM konvensional yang bertumpu pada instruksi dan pengawasan, menuju manajemen SDM berkesadaran yang bertumpu pada tujuan, kepercayaan, tanggung jawab, dan rasa memiliki.
Perbaikan berkelanjutan ternyata tidak selalu dimulai dari perubahan besar.
Kadang ia bermula ketika kita menemukan satu kerikil kecil, lalu memilih untuk tidak sekadar mencari siapa yang tersandung karenanya.
Kita melihat jalannya.
Kita mendengar orang-orang yang melewatinya.
Kemudian kita memperbaikinya bersama.
Karena pada akhirnya, organisasi yang sehat bukanlah organisasi yang tidak pernah mempunyai masalah.
Organisasi yang sehat adalah organisasi yang mampu mengubah masalah menjadi pembelajaran, pembelajaran menjadi kesadaran, kesadaran menjadi kepercayaan, dan kepercayaan menjadi rasa memiliki.
